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什么是JIT？
当前很多企业推行精益或TPS（丰田生产系统 Toyota Production System 简称：TPS）或WCM（世界级制造 World class manufacturing 简称：WCM），然后不少人讲自己的企业实现了JIT，再细问就说有Kanban系统，有SMED（快速换模或单分钟换模 Single Minute Exchange of Die 简称：SMED）、组装线是单件流，以为这就是实现JIT了！
不少人讲自己理解的JIT，也讲不出个一二三来，就会想当然的罗列工具，罗列出来又能怎样？罗列出来就实现JIT了？
我们先来看看JIT的定义：JIT是生产管理的理想状态，零件在需要的时间、需要的地点提供需要的数量，没有延迟、没有等待、没有多余的数量（日版书原文：必要なものを、必要な分だけ、必要なときに提供しないのか）。大野耐一关于JIT的论述是以汽车生产为例，流水线上某个工位安装零件，在需要的时间，恰好送来需要的数量，准时化是以需求为导向的逆向生产管理安排，也就是满足后端需求的拉式生产。
概括起来说：JIT，即每个工站只生产后工站所需的产品，并将其连续流动到后工站。很容易理解也很容易误解。
JIT在工业管理中是非常有效的，JIT是一个满足客户需求为基础的市场为导向生产系统。JIT是目的，而不是手段。如果不了解构成其核心的实用方法和技术，JIT术语本身就没有任何意义。
JIT≠Kanban
我和同业界同仁交流时，总会有人说：“你是讲的丰田看板系统，是吗？”，我想这表明Kanban系统已经声名在外了。但是，Kanban系统只是JIT的一部分，不是全部。Kanban系统可以被认为是一个信息传递系统，它是用来实现JIT工作的技术之一。在1973年的石油危机之后，丰田的JIT首次引起了公众的关注，当时市场需求疲软。一个强大多元化的市场需求趋势诞生了，日本经济增长放缓到一个更低迷的速度。在这种环境下，JIT作为收益持续增长的方式而在媒体上声名大振。
JIT中首先被关注的第一个技术是看板系统，在看板系统中，附加在货物上的信息取代了票据，作为发出操作指令和生产指令的媒介。
“准时”与“及时”不同
JIT，或“Just In Time”，指的是生产流程的时间安排，零部件准时交付到工序以备使用，以需要的数量交付给需要它们的工序。仅仅说“及时”是不够的，因为零件可以在使用前一到两周到达工艺流程，而且仍然“及时”存在。“准时”是零件恰好需要的时候送到，没有WIP；“及时”只要保证需要的时候有零件，可能会有WIP。
JIT的日文原文字面要求：需要的时间、需要的数量、送到需要的地点，这三个是显性条件，还有隐性条件：不能提前、必须是良品、质量稳定。
不能提前，如果不需要，送过来零部件，放置到其他位置，又是二次搬运又占用空间。必须是良品，如果送来一堆不良，下个工站如何生产？需要的数量也有问题了，无论送前工站返工，还是自己返工，都造成工序延误。
这就是为什么JIT中最重要的词是第一个词“Just”。货物需要在几分钟内到达，而不是在几天或几周内到达生产线。只有这样，我们才能消除生产过剩、等待延迟交货和库存过剩等形式的浪费。
我举一个例子来说明：在冲压机旁边有一大堆冲切过的钢板。所有的钢板都在那里“及时”被冲压，本可以在昨天被冲切，然后“及时”送到冲压机旁边。或者，它可能在上周或上个月被冲切并交付，但仍然“及时”存在。无论如何，钢板是“及时”到达的，而不是“准时”的。
流动化生产
当冲压机操作员准备好加工钢板时，他只需要上工序的一张钢板，并不需要10到20个。当他加工完这一张，他就准备从上工序中取另一张。这就是在制品的移动方式，从原材料阶段到成品阶段，一次一个。
把JIT想象成河水流动的样子是可以帮助理解其内涵的，在河流中，不同的工件在被送到下游时以水平的方式从一个工位飘到另一个工位。
乍一看，JIT似乎足够简单，但是当我们开始深入研究它的内涵时，我们会发现它非常复杂，并且充满了在工厂实施之前无法很好理解的东西。以工厂为基础的改善不是要讨论、听到或看到的，而是要动手去做，这也是工厂改善的核心。
JIT的目的是以只有一个在制品单位和最小产成品库存的方式生产，不必要的库存是浪费。因此，只有那些可以出售的商品才应该被生产。单件流的生产刚好能及时进入下工序，这是一个理想的状态！
JIT也被描述为一种通过减少库存来提高生产效率和防止产品缺陷的系统。它强调了这样一个事实：工厂里的库存是不受欢迎的，因为其他更多的原因，库存被普遍接受。它们隐藏了工序之间和部门之间的不平衡：工人空闲的时间、超员的时间、人手不足的时间、工厂产能过剩和维护不足的时间。
JIT的特点
1.JIT与传统工业工程（IE）改善有很大不同。后者通常是基于对现状的分析。改善人员拿出秒表和其他仪器来测量当前流程，然后对其进行分析。利用分析结果，他们试图改善或修复不良状况。相比之下，JIT是基于理想而不是现状的测量，目的是使整个工厂符合JIT系统的要求。虽然传统工业工程（IE）改善使用基于统计数据的归纳方法，但JIT只解决一个问题，即准时化（JIT）生产，并使用演绎方法来改善工厂。
2.质量稳定。只有质量稳定才能保证前工站送过来的是良品，质量稳定需要4M变化点管控，有Poke-yoka、Jidoka等措施来保证。品质和交货速度都体现在零组件上，也就是JIT和TQC一体两面，JIT要关注品质，TQC也要关注速度。
3.一个常见的误解是JIT是一种库存控制系统。此外，经常会发现将JIT与kanban等同起来，kanban是丰田日本公司开发的库存补充信息系统的名称。Kanban无疑是JIT生产中不可缺少的一部分，但JIT系统指的是所有的生产活动，而不仅仅是客户和供应商之间的物料流动。
实现JIT的三个要点：系统的协同、工艺布局、小批量，这三个要点的实现依靠的是系统控制、单件流、SMED，环环相扣，每个环节的配合失当都会导致生产过剩或者工序延误。
JIT的目的
JIT的目的就是要消除延误和库存，导致工序延误和产生库存的因素有很多，只有全面的改善才能彻底的消除。
丰田有衡量JIT水平的工具——物与情报图（价值流图），不得不感叹汉语的博大精深，物在此处表示物料的流动、物料的滞留。情报而非信息，情报指有目的、有时效、经过传递获取的、涉及到一定利害关系的、特定的情况报道或资料整理的结果。信息，指音讯、消息、通讯系统传输和处理的对象，泛指人类社会传播的一切内容。
新乡重夫（Shigeo Shingo 知名IE专家，曾以IE顾问的身份辅导丰田汽车）以一种独特的方式描述了生产流程，即把产品和操作者分开，分别看待，然后把它们作为一个流程和操作的网络一起解决，这是看待工作的一种革命性的方式。在新乡重夫的发现之前，流程和操作都是在同一轴线上考虑的。多年来，我们只关注操作者并试图改善他的工作，但我们从未关注过流程在做什么。而最大的机会之一在于改善产品的流程，如果我们消除了一个产品步骤，我们也就消除了附属于它的操作步骤。
XX产品系列价值流图（现状图）⬇
XX产品系列价值流图（未来图）⬇
物与情报图（价值流图）的套用新乡重夫的生产结构图，流程分为四个阶段：加工、检验、搬运、储存，按照增值判断，只有加工阶段是增值的。加工阶段有分成四个部分：准备操作、基本操作、辅助操作、宽放操作，按照增值判断只有加工阶段的基本操作是增值的。
绘制物与情报图（价值流图），按照流程和操作的关系来判定，只有加工阶段的基本操作是增值的，通过计算整个生产流程中加工时间多占比例即可以衡量出JIT水平。
